——2006年任总在华为大学和党委领导座谈会上的讲话
今天我受孙总委托，召集大家开会，主要讲一讲华为大学和党委下一阶段的工作方针。
EMT的830决议已经明确，华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。
这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇的持续开发，维护这些鸡肋产品。
华为怎么把鸡肋做成美餐？
有三个要点：
第一，人的奋斗精神是不能丢失的，这方面干部将是决定的因素。
第二，管理必须是非常优良的。也就是说流程简洁通畅，监管简单有效。
这样就建成了一个优秀的能推出质量好、低成本产品的IPD研发体系；以及覆盖全球的质量好、服务优、内部运作成本低的营销服务网络；以及一个支持业务发展的优良的管理、财务支撑体系；人力资源体系充满和谐，同时最富有组织竞争力，以及个人努力的空间与机会。整个体系这时冗员很少。
第三，在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。
就像薇苷菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。
华为大学能不能把“将军的摇篮”这句口号公开喊出来？
当然，这将给教学极大压力，给学生极大压力。
我们执行830计划，最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的拥有成功实践经验的干部。这些人在学习与实践中，会逐步成长为各级管理骨干，我们称之为“将军”。华为大学在这个历史时期应负有很大的使命。
要研究一下，黄埔军校、抗日军政大学、西点军校为什么出了这么多将军，为什么我们担负不起这个历史使命来呢？
黄埔军校培养了林彪、徐向前、陈庚等一大批共产党、国民党的高级将领，你们分析一下，黄埔军校为什么能够培养出这样的学生？抗大为什么能培养出一大批走上抗日前线的将领？抗大毕业的20万学生对中国革命和建设起了多大作用……
现在我们也要北伐了，为什么我们担不起这个历史使命来呢？担不起这个责任来呢？
我们要研究我们的教学方法。
抗大的校训是什么？西点的校训、黄埔军校的校训是什么？我们华为大学有校训吗？
抗大的“三八作风”，“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术，团结、紧张、严肃、活泼”；西点有“国家、责任、荣誉”；他们都有鲜明的口号……
党委以前是落后员工与公司的隔离带，今天这个隔离带交给人力资源系统的工作小组，他们成立另一个机构来做；党委还是要行使“否决权与弹劾权”，也就是选拔干部。
通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来；通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速的奔跑。
华为大学就是对这些选拔出来的一批特优秀的干部进行素质培养，使这些土八路能驾驶坦克、导弹、巡洋舰。你们的任务，是相辅相成的，都是为了选拔干部。“否决权”和“弹劾权”是非常大的权力。
你怎么用好这个权力，怎么选干部？
怎么把华为大学变成培养将军的摇篮，怎么把这个口号喊响？
从历史上来看，为什么西点、黄埔、抗大出了这么多将军，你们都要好好研究一下，这些都是榜样。你们还可以看看刘伯承、陈庚的电影，他们怎么组建南京军事学院、哈军工。
项目管理是连排干部走向将军的必修课。否则怎么可以组织现代化军队呢？我们的各级干部都要练就200米近战的硬功夫，要敢于刺刀见红。
各级干部一定都要用业余时间通过项目管理的考试，二年内20级以上的干部通不过考试的，要免除职务，机关要延伸到18级。可以像“托福”一样，不计考试的次数，一定要考及格。然后逐级考下去，直到科以上干部全部为合格者。
我们要用三年时间，将总部机关从中央集权的管理中心，逐步转换为支持、服务中心，以及担负起监控的职能。
我们不仅要将指挥所建立在听得见炮响的地方去，而且要使资源能及时、准确、有效地配置到项目，让项目通过IT拥有指挥决策权，资源的合理、有效的调度配置权。
三年后决不允许拥有资源管理的人，通过IT遥控战争。
三年内要将机关主管支持与服务的主官，转变成有成功实践经验的干部担任。同时，承担具体支持与服务的工作人员，也必须拥有所服务业务方面的实践经验。这是一场大的人事变革，大家都有充裕的时间，完成自己的转换。
外面有一篇文章，说华为过100亿美元，有一道难越的坎，我看写得很实在。我们从质变到量变，再从量变到质变，没有这么简单，这么乐观的。
华为对大项目执行端到端的及时、准确、高质、高效的交付，确实碰到了叶公好龙的问题，现在项目越来越大，执行越来越困难，我们在合格干部方面准备还不足。现在有的项目是一片混乱，巴西项目、埃及项目都出了问题，就是缺少合格的干部。
我们后继干部是否能跟得上公司的高速发展，已经成了我们成败的关键。我们要加快各级项目经理级的干部考核、培养，让他们在实践中，通过项目的管理，完成遴选。
我认为，每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、“战争”，是有可能酿成对成熟流程的破坏。
我为什么讲灰色？
灰色就是不要使用“革命”的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。
只要有黑和白两种极端观点存在，这两种观点总会交战，最后结果就是什么事情都做不成；灰色就是两种观点妥协了，形成一种东西，就不要争了，好好干吧。
我们不允许华为公司有黑白观点的存在，每个人都要讲实事求是，讲你怎么来做，我考你项目技能。
现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？
因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。
但这些培训，不是从任何西方课本中下载中来的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。
党委和华为大学都是我们选拔干部的重要阵地，党委行使“否决权”，华为大学行使“培养权”，两个权力不一样，但却共同都是为了选拔将军。党委融入华为大学培训中去，执行两个权利。华为大学要针对主要矛盾，主要针对管理技能进行培训，答辩中面面俱到，讲得十分“精彩”的人，不要给高分，能解决实际问题的才给高分。
讲师必须是有实践经验的人，没有实践经验的教官不能讲课，只能做组织工作，而且以后全部都要到前线去。
战争没有你想象中那么复杂，也没你想象中那么简单，你们讲了半天抓不住要领，不知道仗应该怎么打，因为你不懂，所以讲了半天都是游戏。
真正战争时，需要抓住主要矛盾，要抓主要矛盾中的主要问题，然后就攻其一点，注意迂回。
我认为所有的教学案例都要来自于华为和社会的真实性案例，本本主义的案例一个也不要。真实的案例虽然不可能成为很好的培训教材，至少它是正在实用的，这是他做成功的，他是想明白的，所以别人可以利用这方法去做，如果还差两点，你可以去补充。关起门来编的案例，都是想当然的，打起仗来决不会用这个案例。课程不要盲目正规化。
我认为华为大学当前的方针，就是要培养将军。但是不排除你们原来已经成熟的系统，继续多层级地去培养。
为什么不把项目经理级的、连排级的培训放到前线去，而放在家里呢？为什么不可以函授，为什么不可以搞网上大学？项目经理的培训系统已经成熟了，我们就可以用函授、网上大学来培训，让函授学生也进步啊。
你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。
我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。
华为人才之道：华为大学如何成为培养将军的摇篮
企业大学最近很火，三、五百人的公司就要搞个大学，以彰显对于培训培养的重视，很多培训经理摇身一变成了校长，这是皆大欢喜的好事。但是大学怎么建？定位是什么？如何去管理？和公司整体培训体系的关系是什么？这些事没有想清楚，那就只能是培训部同学们一套人马两块牌子自娱自乐了。在各企业的大学中，我挑了华为大学做典型，一是建立的时间比较早，2005年就建立了，中间的运营思路和模式也几经调整，可以作为大学定位讨论的样本；二是确实有产出，每个华为的新员工都来自华为大学的培养，最多一年要培养3万多人，1500多名的兼职讲师肩负起了培养将军的重任，华为大学在华为攻城略地全球化发展起到了重要的作用。
一、华为大学简介：一个真正具有大学规模的企业大学
华为大学2005年正式注册成立，华为大学座落在中国深圳，总占地面积27.5万平米，分为教学区和生活住宿区，教学区占地面积15.5万平方米。建筑面积超过九万平方米，绿化覆盖率超过百分之八十五；拥有近九千多平方米的机房、一百多间教室、五百多个办公座位，能同时容纳两千多人进行培训。
1. 培训对象：以前客户培训占的较多，目前更多是公司的新员工和管理者的培训。华为大学的每年培训的新员工超过2万人，最多一年3万人，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。
2. 师资：170人的华大员工中，很少有专职的老师。老师从哪儿来？都是一线的优秀经理人员。比如说，华大有一门课程，是帮助新任经理人，从一个好兵实现到一名将领的转身，站在课堂上的都是地区部的经理，而没有专职的老师。2013年16万人天的面授课程，而这十六万人天依靠1500多名的兼职讲师，60%以上一层部门的经理人。这是在师资资源上与其他大学很有差异化的特征。
讲师可是都有讲课费的哦，据说华为大学刷新了给内部讲师的课酬，最高级别的讲师课酬是8000元/天，虽然还没有和行业接轨，但是让大家感受到了激励。可惜，我担任兼职讲师的时候没有赶上好政策。不过在华为讲课的多是高级主管，谁都不指望课酬来挣钱。
3. 技术：E-Learning上尝试一些突破。有很多的区域，比如说阿富汗，一年就招1个新员工。因此华大借助E手段，一个虚拟教室做文化引导可以接入40多个国家的新员工。
4. 课程：华大在E学习的网课也积累了20000多门。总体学习时长的60%依靠E学习积累的。
二、华为大学的使命：将军的摇篮
（为让读者有原汁原味的感受，以下较多的直接引用了《任正非2014年3月27日在华大建设思路汇报会上的讲话》，任总讲话本来干货就多，我就少做点评。）
在华为大学建设思路汇报会上，任正非对华为大学的工作人员讲：“你们是否能够喊出你们的口号：这里是将军的摇篮？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要”“我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。”
“华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。”
任正非对华为大学的定位非常明确就是要能培养出会带兵打仗的将军，培养出实干家。这与一般的企业大学有区别。华为大学的使命非常具体，特别强调实践，也就是说实战能力及业绩。这一点也充分体现了华为的组织文化，华为的管理层和领导层都是干出来的，华为需要的是会打仗的将军，而不是纸上谈兵理论家，要想获得发展，就要到一线去，要到实践中去。
华为大学并不把定非常高远的目标，而是很明确地知道，他们的根本使命是成为公司的使能器，这个使能器帮助企业输出两样东西：
1．更符合公司价值观、有精神的人；
2．更好地被总结和提炼的知识和经验，即作战的能力。
三、华为大学的特色：训战结合，给学员赋予专业作战能力
如何把华为大学办成培养将军的摇篮呢？
“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。”
什么是训战结合？
“训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。”
如何训战结合？
“训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。”
“在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。”
“华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。”
“在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。”
“前线已经存在的作战方法我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，允许各地适当的灵活机动，以及优先、推后的秩序的自主。新的方法是推动已有系统适当改良。
我们一定要强调训战结合，带着问题去研究它为什么成功了，有什么应改进的地方。”
“所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会叫一个小兵如何在航母上开大炮。今年大规模的启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了2个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。”(华大执行校长陈海燕)
训战结合的目的是要赋予员工专业的作战能力。学员不仅要会打仗，而且要专业化。训战结合，并不代表华为公司只注重业务，相反，公司非常重视企业文化和价值的培养，而且把价值认同放在首要的位置。在华为，企业文化就是基础，管理机制是土壤，业务就是在土壤上生长出来的。只有那些认同公司价值观并且创造出成绩的人才能获得快速成长。
